Bir tekstil firmasında muhasebe müdürü düşünün. Aylarca süren kurulum, eğitim ve test çalışmasının ardından ERP (kurumsal kaynak planlama) programı nihayet canlıya geçiyor. İlk sabah herkes heyecanla bilgisayar başına oturuyor. Ama öğleden sonra telefon çalmaya başlıyor: ‘Fatura kesilemedi’, ‘Stok miktarı yanlış çıkıyor’, ‘Eski programı açsak olmaz mı?’ Bu tablo pek çok firmada yaşanıyor. Canlıya geçiş günü bitiş değil, başlangıçtır. Asıl iş o gün başlar.
İlk 90 gün, programın firmaya gerçekten yerleşip yerleşmeyeceğini ortaya koyar. Bu süreçte en büyük tehlike panik. Bir hata çıktığında herkes eski sisteme dönmek ister. Patron baskı yapar, muhasebeciler direnir, satış ekibi şikayet eder. Eğer bu baskıya boyun eğilirse tüm yatırım çöpe gider. O yüzden ilk 90 günün bir planı olmalı. Plan olmadan bu süreci yönetmek, dümensiz gemi kullanmak gibidir.
Planın ilk adımı destek masası kurmaktır. Destek masası (sorunları toplayan ve çözen merkez) bir kişi bile olsa mutlaka belirlenmeli. Bu kişi programı en iyi bilen, tercihen uygulama sırasında projeye dahil olmuş biri olmalı. Kullanıcılar sorunlarını doğrudan bu kişiye iletir. Sorun büyükse yetkili bayi veya yazılım firmasına aktarılır. Herkesin ayrı ayrı bayiyi araması hem zaman kaybettirir hem de aynı sorunun defalarca raporlanmasına yol açar. Tek bir kanal açık tutmak işleri çok daha düzenli hale getirir.
İkinci adım hataları önceliklendirmektir. Her hata aynı aciliyette değildir. Fatura kesilememesi, ödeme yapılamaması gibi durumlar işi durdurur; bunlar birinci öncelik olur ve aynı gün çözülmesi gerekir. Raporun rengi yanlış çıkıyor ya da bir alan yanlış sıralanıyor gibi durumlar ise ikinci veya üçüncü önceliktir; bekleyebilir. Bu ayrımı yapmadan her şeye ‘acil’ demek, gerçekten acil olan sorunların gecikmesine neden olur. Basit bir kağıt liste bile işe yarar: sorun, öncelik, sorumlu kişi, çözüm tarihi. Bu listeyi her gün güncel tutmak şarttır.
Üçüncü adım günlük durum toplantısıdır. Kısa ve odaklı, on beş ile yirmi dakikayı geçmemeli. Sabah işe başlamadan önce yapılırsa günün planı netleşir. Toplantıda yalnızca üç soru sorulur: Dün ne sorun çıktı? Bugün ne yapılacak? Kimin desteğine ihtiyaç var? Bu toplantıyı küçümsemek kolaydır; ‘zaman kaybı’ diye atlanır. Ama atlandığında herkes kendi köşesinde farklı sorunlarla boğuşur, koordinasyon kaybolur. Haftalar sonra aynı hatanın farklı departmanlarda ayrı ayrı çözülmeye çalışıldığı görülür.
En kritik konu eski sisteme dönüş baskısını yönetmektir. Canlıya geçişten birkaç gün sonra mutlaka biri şunu söyler: ‘Eski programda bu iş beş dakikada bitiyordu, şimdi yarım saat sürüyor.’ Bu doğrudur. Yeni bir programda herkes yavaştır; alışkanlıklar değişmiştir. Ama bu yavaşlık geçicidir. Kişi eski programı ne kadar süredir kullandığını düşünmeli; yeni programı da en az birkaç ay kullanmadan kıyaslamak adil olmaz. Yöneticinin buradaki görevi net bir çizgi çizmektir: eski sistem kapalıdır, geri dönüş yoktur. Bu kararlılık olmadan kullanıcılar her zorlandıklarında eski alışkanlığa kaçar ve yeni programa hiç alışamazlar.
Peki 90 günün sonunda ne beklenmeli? Programın mükemmel çalışması değil, temel işlemlerin sorunsuz yürümesi yeterlidir. Fatura kesiliyorsa, stok takip ediliyorsa, ödemeler işleniyorsa sistem yerleşmiş demektir. Küçük hatalar ve eksiklikler üç ayın sonunda da olabilir; bunlar zamanla çözülür. Bir KOBİ (küçük ve orta büyüklükteki işletme) yöneticisi için asıl soru şudur: Ekibim bu programı kullanmayı öğrendi mi, yoksa hâlâ direniyor mu? Eğer ekip programla çalışıyor, sorunları kendi başına çözmeye çalışıyorsa, 90 günü başarıyla geçmişsiniz demektir. Destek masası, öncelik listesi ve günlük kısa toplantı bu başarının üç temel aracıdır.