Kriz Döneminde Girişimci Olmak: Nakit, Cesaret ve Gerçekçilik

Kriz döneminde iş kurmak hakkında en çok duyduğum cümle şudur: ‘En büyük sermaye cesarettir.’ Bu cümleyi söyleyenler genellikle iş kurmuş ama henüz bordro ödeme dönemine girmemiş insanlardır. Cesaret, ilk müşteri toplantısında işe yarar. Nakit, ayın sonunda çalışanın hesabına yatması gereken rakamla yüzleştiğinde devreye girer. Türkiye 2008 sonunda küresel krizin dalgasını almaya başladığında, pek çok girişimci tam da bu iki gerçeğin arasında sıkıştı: biri onu ileri itmek istiyordu, diğeri onu dur diye uyarıyordu. Bu yazının tezi basit ve tartışmalı: kriz döneminde girişimciliği öldüren şey çoğunlukla rakip, piyasa ya da kriz değildir; işletme sahibinin kendi romanını benimsemiş olmasıdır.Girişimcilik söylemi, başarı hikâyelerini öne çıkarır ve başarısızlığı öğrenme deneyimi olarak paketler. Bu paketleme, bir noktaya kadar faydalıdır; insan neden bir şey denesin ki sonucun kötü olacağını düşünürse? Ama 2009 gibi gerçek nakit kıtlığının yaşandığı bir dönemde bu söylem, girişimciyi kritik bir yanılgıya sürükler: sorunun çözümünün zaman, çaba ve tutku meselesi olduğunu düşündürür. Oysa Ankara’da gıda dağıtımı yapan ve sekiz çalışanla ayakta kalmaya çalışan birini düşünün. Tedarikçi vadesi 30 gün, alıcı vadesi 60 gün. Aradaki 30 günlük fark, tutku ile kapatılmaz. O 30 günlük boşluk ya banka kredisiyle, ya ön ödemeli müşteriyle ya da kişisel birikimle kapatılır. Bunların hiçbiri yoksa işletme üçüncü ayda kapanır ve girişimci ‘deneyim kazandım’ diye teselli edilir. Ama asıl soru şu: bu kapanma önlenebilir miydi? Çoğu zaman evet, eğer başlangıçta doğru hesaplar yapılmış olsaydı.Nakit yönetimini muhasebe sorunu olarak gören girişimciler büyük bir hata yapar. Nakit, bir işletmenin oksijenidir; karlı ama nakit-kıt bir işletme, sessizce boğulur. Özellikle kriz dönemlerinde alıcılar ödeme vadelerini uzatır, tedarikçiler ön ödeme talep eder ve banka kredisi koşulları sertleşir. İzmir’deki bir inşaat malzemeleri distribütörü bu dönemde tam da bu sıkışmayı yaşadı: üç büyük müşterisi ödeme vadelerini 45 günden 90 güne çekti, tek taraflı olarak. Firma sahibi bunu kabul etti çünkü müşteriyi kaybetmek istemiyordu. Sonuçta o vadedeki 320.000 TL’lik alacak portföyü, firmanın kendi tedarikçilerine olan borcu için nakit baskısı yarattı. Kriz o firmayı değil, vadeli tahsilat yapısının kriz döneminde ne kadar kırılgan olduğunu görmemesi öldürüyordu. Pazartesi sabahı yapılması gereken ilk iş budur: elinizdeki alacak portföyünü önce günlere göre yaşlandırın, sonra hangi müşterinin vadesini artık uzatamazsınız diye karar verin ve bunu müşteriye net biçimde söyleyin. Bu konuşma cesaret ister, ama ‘girişimcilik cesareti’ değil, ‘iş ortağı dürüstlüğü’ cinsinden bir cesaret.Müşteri bulma meselesi, kriz döneminde çoğu girişimcinin beklediğinden hem daha zor hem de daha basittir aynı anda. Daha zordur çünkü alıcı sayısı daralır, bütçeler küçülür ve karar süreleri uzar. Daha basittir çünkü rakipler paniğe geçer, satış ekiplerini küçültür ve müşteriyle iletişimlerini azaltır. Bu boşluk, disiplinli ve sistemli çalışan girişimcinin en büyük fırsatıdır. Bursa’da tekstil aksesuarı satan küçük bir üretici, kriz başladığında tam tersi yönde hareket etti: rakipleri fuarları iptal ederken, o Mart 2009’daki bir tekstil fuarına katıldı ve görüşme sayısını bir önceki yılın iki katına çıkardı. Kapanış oranı düşük kaldı ama portföyü genişledi. O portföyün üçte biri 16 ay sonra aktif müşteriye dönüştü. Bu sonuç, cesaretin değil planın ürünüdür: fuara gitmek için ayrılan bütçe önceden belirlenmiş, hangi segmentte hangi firmalarla görüşüleceği önceden listelenmiş, takip e-postaları önceden hazırlanmıştı. Cesaret o eylemi başlattı, sistem onu değerli kıldı.Küçük ekiplerde liderlik, iş okullarının anlattığından farklıdır. İki ya da üç kişiyle çalışan bir işletmede lider, aynı zamanda en kötü işi yapandır: en can sıkıcı müşteri görüşmesine giden, en geç faturayı peşinden koşan, en sabahın erkeninde depoda olan kişidir. Bu, liderliğin romantik tanımıyla çelişir ama kriz döneminin gerçeğiyle tam örtüşür. Konya’da tarım ekipmanı servis hizmeti veren 33 çalışanlı bir atölyenin sahibi, 2009 başında çalışan sayısını ikiye indirmek yerine kendi maaşını sıfırladı ve sekiz hafta boyunca sahada çalıştı. Sektörün dönemine göre beklenmedik bir karar. Bu karar onu ne kurtardı ne de batırdı — asıl belirleyici olan, o sekiz haftada hangi müşteri segmentinin ödemelerini sürdürdüğünü gözlemlemesi ve ardından işletme modelini buna göre yeniden kurgulamasıydı. Hata, o sekiz hafta boyunca gerçekleşti. Ders, o sekiz haftanın sonunda çıkarıldı. Kriz ortamında öğrenmenin maliyeti her zaman yüksektir; ama öğrenmemenin maliyeti her zaman daha yüksektir.Hatalardan öğrenmek, girişimcilik söyleminin en fazla kötüye kullandığı kavramdır. Hata yapmak kaçınılmazdır — bu doğru. Ama her hatanın öğretici olduğu varsayımı yanlıştır. Bir hata ancak analiz edilirse, tekrarsızlık için sistem kurulursa ve o sistem takip edilirse öğreticidir. Aksi hâlde aynı hata farklı kılıklarla tekrar gelir. Kişisel sorumluluk kavramı da bu noktada devreye girer: girişimci, işletmenin tüm kötü sonuçlarının asıl sorumlusunun kendisi olduğunu kabullendiği anda yönetim kalitesi yükselir. Bu kabul, insanı felç etmemeli; tam tersine, sistematik düşünmeye zorlayan bir çerçeve sunmalıdır. Kriz döneminde gerçekçilik, kötümserlik değildir. Gerçekçilik, mevcut kaynakları en kötü senaryoyla eşleştirip sonra o senaryoda bile devam edip edemeyeceğinizi görmektir. Edemiyorsanız, işe başlamamak da bir karardır ve bu karar, yanlış zamanda yanlış kaynakla başlamaktan çok daha değerlidir. 2009’un asıl dersi budur: girişimcilik bir duygu değil, bir hesaptır.