Deneme-Yanılma Lüks Değil, Öğrenme Biçimidir

Deneme-yanılma bir zayıflık değildir. Aksine, iş kurmak isteyen herkesin er ya da geç geçmek zorunda olduğu tek gerçek okuldur; ancak bu okulun diploması çoğu zaman para kaybı, müşteri kaybı ve bazen ortaklık kaybı biçiminde gelir. Birçok genç girişimci bu süreci bir başarısızlık işareti olarak görür ve ilk ciddi hatadan sonra geri adım atar. Oysa asıl sorun hatanın kendisi değil, yapılan hatadan sistematik biçimde bir şey öğrenilip öğrenilmediğidir. Deneme-yanılmanın lüks olmadığını, tam tersine kaçınılmaz bir öğrenme biçimi olduğunu kabul etmek; bu sürecin maliyetini kontrol altında tutmayı da zorunlu kılar. Fark burada başlar: aynı hatayı iki kez yapan ile bir kez yapıp o hatayı kayıt altına alan arasındaki mesafe.Kayseri’de baharatlı kuruyemiş üreten ve perakende zincirlerine doğrudan satış yapmaya çalışan 42 çalışanlı bir gıda işletmesini düşünelim. İşletme sahibi, ilk yılında satış yapmak için büyük bir zincirin satın alma müdürüyle bizzat görüştü, numune bıraktı, teklif verdi. Yanıt altı hafta sonra geldi: fiyat uygun değildi. İkinci denemede fiyatı düşürdü ama bu kez kar marjı neredeyse sıfırlandı. Üçüncü denemede küçük bağımsız marketlere yöneldi ve orada tutundu. Bu üç adım bir başarısızlık serisi değil, birer öğrenme noktasıydı. Ama şunu da söylemek gerekiyor: bu firma, her denemede neyin işe yaramadığını yazılı olarak kayıt altına almıyordu. Sonuç olarak dördüncü benzer fırsatta aynı fiyatlama hatasını yeniden yaptı. Deneme-yanılma değerliydi; ama öğrenme döngüsü kapanmıyordu.Bireysel girişimciliğin görünen yükü parayla ilgilidir; görünmeyen yükü ise karardır. Her sabah kalkıldığında, patron yok, şikâyet edilecek bir üst yok. Nakit hesabında bu ay personel maaşını karşılayacak para var mı diye bizzat bakmak, tedarikçiyle bizzat pazarlık etmek, müşterinin ödeme ertelemesine bizzat ‘hayır’ demek ya da demeyip o ayı atlattıktan sonra bir sonraki ayı nasıl geçireceğini hesaplamak — bunların hepsi tek kişinin omzundadır. Türkiye’de 2007 yılı itibarıyla küçük ölçekli işletmelerin büyük çoğunluğu hâlâ iki muhasebe anlayışıyla yürütülüyordu: kasada ne var, bankada ne var. Bu iki rakamın toplamı ‘şirket sermayesi’ olarak değerlendiriliyordu. Nakit yönetimi kavramını, yani ilerideki yükümlülükleri bugünden görme disiplinini, bu işletmelerin ancak üçte biri gerçekten uyguluyordu. Geri kalanlar aylık ekstresine bakıp ‘iyi gidiyor’ ya da ‘kötü gidiyor’ diyerek yoluna devam ediyordu.Müşteri bulmak ise bu dönemde ağırlıklı olarak ilişkiyle, telefon aramasıyla ve yüz yüze ziyaretle yürüyordu. E-posta iş iletişiminde yer bulmaya başlamıştı ama kapıyı açan hâlâ kişisel referanstı. Ege bölgesinde zeytinyağı üreten orta ölçekli bir aile işletmesi, Ankara’daki kurumsal müşterilere ulaşmak için önce sektör fuarına katıldı, sonra fuarda aldığı kartları arayarak takip etti. İlk altı ayda 280 kişiyle görüştü, 11 sipariş aldı. Kabul edilebilir bir oran mıydı? Sektör ortalamasını bilmiyordu. Rakibi ne yapıyordu? Bilmiyordu. Deneme-yanılıyordu ama karşılaştırma noktası yoktu. Bu izolasyon, küçük girişimcinin en büyük bilgi açığıdır: neyin iyi, neyin kötü olduğunu söyleyecek bir referans çerçevesi olmaksızın her deneme kendi içinde değerlendirilmek zorunda kalır.Küçük ekiplerde liderlik ise başlı başına bir olgunlaşma alanıdır. Dört ya da beş kişilik bir ekipte patron hem yönetici hem satıcı hem de gerektiğinde deposu organize eden kişidir. Bu çoklu rol, verilen kararların tutarlılığını zorlaştırır. Eskişehir’de yazılım desteği ve muhasebe danışmanlığı veren üç ortaklı küçük bir ofisi düşünelim: bir ortak müşteri ilişkilerini yürütüyor, biri teknik işleri yapıyor, biri de finansal takibi üstlenmiş. Ama hangi kararın kimin yetkisinde olduğu net değil. Büyük bir müşteriye indirim yapılacak mı? Üç kişi farklı düşünüyor; tartışma uzadıkça müşteri başka firmayı arıyor. Karar mekanizması olmayan ekip, sahaya sürdüğü her topu savunma hatası yüzünden kaybediyor. Deneme-yanılmak burada sadece ürün ya da fiyat değil, ekibin kendisini yönetme biçimini de kapsıyor. Ve bu, çoğu girişimcinin en geç fark ettiği boyuttur.Hatalardan öğrenmek bir niyet meselesi değil, bir alışkanlık meselesidir. Her ay sonunda sadece ‘ne kadar kazandık, ne kadar harcadık’ sorusunu değil, ‘hangi kararı neden verdik, o karar ne sonuç doğurdu’ sorusunu da sormak gerekir. Bunu yapmanın o dönemde en pratik yolu bir muhasebe defterinin yanına tutulan ikinci bir not defteridir: işe yaramayan teklifler, zamanında tahsil edilemeyen alacaklar, doğru tahmin edilemeyen gider kalemleri. Bu notlar iki ya da üç ay sonra okunduğunda bir örüntü ortaya çıkar. Bazı hatalar tesadüf değil, tekrarlayan bir karar hatasının ürünüdür. Bunu görmek için özel bir yazılıma değil, düzenli bir gözden geçirme alışkanlığına ihtiyaç vardır.Deneme-yanılma, girişimcinin zayıflığı değil; doğru yönetildiğinde en hızlı öğrenme biçimidir. Ama ‘doğru yönetildiğinde’ kısmı kritik. Hatayı yapmak kaçınılmazdır; o hatayı kayıt altına almadan bir sonrakine geçmek ise seçimdir. Müşteri bulamama, nakit sıkışması ya da ekip içi belirsizlik — bunların her biri birinin deneme-yanılma sürecinin bir aşamasıdır. Fark yaratan soru şudur: bu aşamadan çıkarken elinizde somut bir öğrenme var mı, yoksa sadece bir sonraki denemeye olan inanç mı? İnanç gereklidir; ama tek başına yetmez.