Bir satın alma talebi şirket içinde kaç masadan geçiyor? Üretim müdürü formu dolduruyor, muhasebe onaylıyor, genel müdür imzalıyor, ardından tekrar muhasebeye dönüyor. Aynı bilgi üç kez farklı kişiler tarafından bilgisayara giriliyor, iki gün boyunca birinin masasında bekleniyor ve sonunda tedarikçiye faks gönderiliyor. Bu süreç çalışıyor; evet, ama içinde ciddi miktarda israf barındırıyor. Yalın düşünce ile BPM’i birleştiren yaklaşım tam da bu noktada devreye giriyor: sürecin işleyip işlemediğini değil, ne kadar verimli işlediğini sorguluyor.
Yalın düşünce, özünde müşteriye değer katmayan her faaliyeti israf olarak tanımlar. Fabrika zemininde geliştirilen bu anlayış, ofis ve idari süreçlere de aynen uygulanabiliyor. BPM (iş süreçleri yönetimi) ise bu israfları görünür kılacak yöntemi sağlıyor: süreç haritalama. İki yaklaşım bir araya geldiğinde yöneticiler, akışın nerede durduğunu, hangi adımın gerçek değer ürettiğini ve hangi işlemin sadece ‘hep böyle yapıldığı için’ var olduğunu net biçimde görebiliyor.
Yalın düşüncede ofis süreçlerine en sık yansıyan israf türleri üç başlık altında toplanıyor. Birincisi bekleme israfı: bir belge ya da bilgi, bir sonraki adıma geçmek için birinin müsait olmasını bekliyor. İkincisi fazla işlem israfı: müşterinin ya da bir sonraki süreç adımının gerektirmediği kontroller, onaylar veya veri girişleri yapılıyor. Üçüncüsü ise hata ve yeniden işleme israfı: eksik ya da hatalı bilgi nedeniyle süreç geri dönüyor, aynı iş iki kez yapılıyor. Bir KOBİ’de bu üç israf türü tek bir süreçte bir arada bulunabilir ve fark edilmeden yıllarca devam edebilir.
Süreç haritası çıkarmak bu noktada kritik bir araç oluyor. Mevcut durumu gösteren harita — literatürde ‘as-is’ haritası olarak geçer — süreçteki her adımı, her karar noktasını ve her bekleme süresini görünür kılıyor. Bu harita kağıt üzerinde yapılabiliyor; büyük şirketler için özel yazılım araçları da mevcut, ancak bir KOBİ için A3 kağıdına çizilen bir akış şeması bile başlangıç için yeterli. Asıl mesele, sürecin nasıl olması gerektiğini değil, nasıl gerçekten işlediğini çizmek. Çoğu zaman bu harita tamamlandığında süreç sahipleri bile bazı adımların neden var olduğunu açıklayamıyor.
Harita tamamlandıktan sonra her adım şu soruyla değerlendiriliyor: Bu adım müşteriye doğrudan değer katıyor mu? Cevap ‘hayır’ ise ikinci soru geliyor: Bu adım yasal bir zorunluluk mu ya da sürecin teknik olarak çalışması için kaçınılmaz mı? Bu iki soruya da ‘hayır’ yanıtı alınan her adım, elimine edilmesi ya da köklü biçimde sadeleştirilmesi gereken bir israf adayı. Uygulamada yöneticiler bu analizi yaptıklarında süreç adımlarının önemli bir bölümünün bu kategoriye girdiğini görüyor. Bir tekstil firmasının sipariş onay sürecinde, örneğin, aynı verinin farklı formlara üç kez elle girildiği tespit edilebiliyor; bu hem zaman hem de hata kaynağı.
Hata düzeltme israfı özellikle dikkat gerektiriyor, çünkü genellikle görünmez. Süreç tabloya bakıldığında temiz görünüyor; ama gerçekte işlerin bir kısmı geri dönüyor, yeniden yapılıyor ve bu yeniden işleme hiçbir yerde kayıt altına alınmıyor. Bunu tespit etmenin yolu, süreçte çalışan kişilerle bire bir görüşmek ve ‘bu adımda ne zaman sorun çıkıyor, ne yapıyorsunuz?’ diye sormak. Çoğunlukla bu görüşmeler, resmi süreç tanımında hiç yer almayan ama günlük iş hayatının vazgeçilmezi haline gelmiş ‘yamalar’ı gün yüzüne çıkarıyor.
Bir KOBİ yöneticisi bu yaklaşımı uygulamaya karar verdiğinde önce küçük ve somut bir süreçten başlaması öneriliyor: satın alma talebi, müşteri şikayet yönetimi ya da fatura onay süreci gibi. Tüm şirketi kapsayan büyük bir proje başlatmak yerine, tek bir süreçte harita çıkarmak ve israfları tespit etmek hem daha hızlı sonuç veriyor hem de ekibin yönteme güven duymasını sağlıyor. Süreç iyileştirme bir kez somut kazanım ürettiğinde, yöneticiler ve çalışanlar bu bakış açısını diğer süreçlere de taşımaya istekli hale geliyor. Yalın düşünce ile BPM’in gücü, pahalı yazılımlardan değil, mevcut süreçleri sorgulama alışkanlığından geliyor.