İzmir’de orta ölçekli bir perakende zincirinin operasyon toplantısında bir sahne: Depo müdürü, rafların yüzde kırkından fazlasının boş kaldığını raporluyor. Tedarikçi kur farkı gerekçesiyle malı kesmişti; fiyatlandırma yetkisi genel müdürde; genel müdür ise İstanbul’da zincirin yeni mağaza açılışındaydı. Depo müdürü ‘Ben bu kararı veremem’ diyerek bekledi. İki gün boyunca. Sonuç: o hafta sonu satış kaybı, haftanın en yoğun iki gününe denk geldi. Yetkiyi beklerken sorumluluk kimsenin değildi. Bu sahne 2022 Türkiye’sinde onlarca farklı sektörde ve şehirde her hafta tekrarlanıyor. Enflasyonun rekor seviyelere tırmandığı, enerji maliyetlerinin patladığı, tedarik zincirinin savaş etkisiyle yeniden kırıldığı bir ortamda organizasyonlar iki gün beklemeyi artık karşılayamıyor.Bu noktada bir tezi net biçimde koyayım: Sorumluluk almak, yetki sınırlarıyla değil bilgi sınırlarıyla kısıtlanır — ve bu iki kavramı birbirine karıştıran yöneticiler hem kendilerini hem ekiplerini felç eder. Yetki bir kural meselesidir; sorumluluk ise bir olgunluk meselesi. Kural olmayan yerde sorumluluk alınamayacağını varsaymak, kurumsal kültürün en maliyetli yanlış anlaşılmasıdır. Ama burada kritik bir çekince var: Sorumluluk almak, sınır tanımamak anlamına gelmiyor. Tam tersine, kendi bilgi ve etki alanının sınırlarını en iyi bilen kişi, en sağlıklı sorumluluğu en hızlı alabilir. Sorumluluk körlükle değil, netlikle alınır.Türkiye 2022’de bu gerilimi daha önce hiç olmadığı kadar şiddetli yaşıyor. Kur baskısı altında ezilen KOBİ’ler fiyatlandırma, tedarik ve operasyon kararlarını günlük hatta saatlik almak zorunda kalıyor. Geleneksel hiyerarşik yapılarda ‘patronu bekle’ kültürü, bu hıza fiziksel olarak yetişemiyor. Üstelik pandemiyle birlikte uzaktan ve hibrit çalışmaya geçen takımlar, patronun her an ulaşılabilir olmadığı bir dünyada karar almayı öğrenmek zorunda kaldı. Sorumluluk almak artık lüks bir liderlik erdemi değil; işletmenin hayatta kalma kapasitesinin ayrılmaz bir parçası. Ankara’daki 312 çalışanlı bir inşaat malzemeleri dağıtım firmasının geçen yıl yürüttüğü iç değerlendirmede, ekip liderlerinin yaklaşık %57’sinin bir sorun karşısında ilk tepkisinin ‘üst onayı bekleme’ olduğu görülmüş; bunun ortalama karar gecikmesine kattığı süre, operasyonel sorunların %73’ünde iki ila dört güne ulaşmış. İki ila dört gün: enflasyonun günlük fiyat değişimlerini beraberinde getirdiği bir ortamda bu, çoğu zaman geri dönülemez bir kayıp anlamına geliyor.Peki sorumluluk almak neden bu kadar zor? Birinci neden hata korkusu değil, görünürlük korkusudur. Kararın kendisi değil, kararın yanlış çıkması halinde hesap sormaya muhatap olmak. İkinci neden ise kurum kültürünün yanlış anlaşılmış ‘hiyerarşi saygısı’ üzerine kurulu olması: ‘Benim yerim değil bu karar’ cümlesi, hem özgüvensizliği hem sorumluluktan kaçışı aynı anda örten bir kalkan işlevi görüyor. Üçüncüsü daha ince bir sorun: birçok çalışan, sorumluluk almak ile yetki aşımı yapmayı gerçekten ayırt edemiyor. Bu ayrımı öğretmeyen, pratikte göstermeyen organizasyonlar, iyi niyetli ama bekleme refleksiyle hareket eden bir ekip yaratıyor. İşte asıl sorun burada: bu davranış kasıt ya da tembellik değil, eğitilmemiş bir refleks.Karşı argümanı da açık bırakmayalım: ‘Yetki olmadan karar alan çalışan, organizasyonu riske atar’ iddiası gerçekçi bir kaygıdır. Hatta bu makale boyunca sorumluluk almayı yüceltiyor diye düşünenler için şunu ekleyeyim: yetki sınırları belirsiz olan organizasyonlarda sorumluluk almayı teşvik etmek, karaokyum değil kaos yaratır. Doğru soru şu: ‘Bu karar kimin yetkisindeydi?’ değil, ‘Bu kararı en hızlı ve en doğru kim verebilirdi?’ Eğer cevap aynı kişiye işaret ediyorsa, sorumluluk ve yetki hizalanmış demektir. Cevaplar farklı kişilere işaret ediyorsa, organizasyon yapısında ciddi bir kırık var demektir. Sorumluluk kültürü inşa etmek, bu kırıkları görünür kılmak için en etkili araçlardan biridir.Peki pazartesi sabahı ne yapılmalı? Üç somut adım var. Birincisi: her ekip toplantısında ‘bu karar en hızlı kimin elinde çözülürdü?’ sorusunu gündem maddesi yapın — geçmiş olayları bu soruyla gözden geçirin, suçlamak için değil, örüntüyü görmek için. İkincisi: sorumluluk alanlarını yetki tablosuyla değil, bilgi ve etki haritasıyla tanımlayın. Kim neyi biliyor, kim kimi etkiliyor, kimin kararı gerçekten beklemesi gerekiyor — bunu kağıda dökün. Üçüncüsü: sorumluluk alan ve sınırı aşmayan kişiyi görünür kılın. Türkiye’deki çoğu KOBİ’de bu davranış ya fark edilmiyor ya da ‘zaten yapması gerekenler’ olarak sessizce normalize ediliyor. Görünür kılınmayan davranış, çoğaltılamaz. Bu üç adım ne büyük bir bütçe gerektiriyor ne de dış bir danışman. Gerektirdiği şey yöneticinin hem kendi davranışını hem kurumun alışkanlıklarını dürüstçe sorgulamaya tahammülüdür.İzmir’deki o depo müdürüne geri dönelim. İki gün bekledi. Ama aynı firmada, aynı hafta, farklı bir depoda başka bir müdür farklı bir şey yaptı: tedarikçiye alternatif bir teklif hazırladı, iki rakip tedarikçiyle fiyat görüştü ve genel müdüre bir telefon notunda ‘şu seçenekler var, hangi limitle hareket edeyim?’ diye sordu. Cevap iki saatte geldi ve raf boşluğu o haftasonu en aza indirildi. İki müdür, aynı yetki sınırlarıyla. Biri bekledi; biri sahnesi hazırladı ve kararı üste taşıdı. Sorumluluk almak çoğu zaman kararı tek başına vermek değil, kararın önündeki engeli kaldırmak ve onu doğru kişinin önüne koymaktır. Bu ayrımı kaç kişi gerçekten biliyor? Ve siz ekibinize bunu kaç kez, pratik bir sahnede gösterdiniz?