Bir tekstil firmasının muhasebe müdürü, aylarca uğraşarak şirketin satış, stok ve maliyet verilerini tek bir raporda görmek için bir yazılım projesi başlatır. Teknik ekip çalışır, danışman gelir, toplantılar yapılır. Ama altı ay sonra proje durur. Neden? Satış müdürü kendi verilerini paylaşmak istememiştir. Üretim şefi ‘bizim rakamlarımız yanlış gösterilir’ diye itiraz etmiştir. Ve bu kavgayı çözecek kimse yoktur. Proje teknik bir sorundan değil, iç politikadan ölmüştür.
İş zekası (BI — business intelligence) projeleri, şirketin farklı bölümlerindeki verileri bir araya getirip yönetime anlamlı raporlar sunan bilgisayar sistemleridir. Veri ambarı ise bu sistemin temelindeki büyük veri deposudur; farklı programlardan gelen satış rakamları, stok bilgileri, maliyet kalemleri burada birleşir ve sorgulanabilir hale gelir. Kulağa teknik geliyor, ama asıl sorun teknik değildir. Asıl sorun şudur: hangi bölümün verisi ‘doğru’ kabul edilecek, kim neyi görecek, ve bir çelişki çıktığında kim karar verecek?
Türkiye’deki orta ölçekli şirketlerde bu sorun çok daha keskin yaşanır. Her bölüm kendi Excel dosyasını, kendi defterini tutar. Muhasebe bir rakam söyler, satış başka bir rakam söyler. İkisi de ‘doğru’ der. Böyle bir ortamda veri ambarı kurmaya kalktığınızda ilk engel teknik altyapı değil, ‘benim verim senin verine karışmasın’ diyen bölüm müdürleridir. Bu çatışmayı aşağıdan çözmeye çalışmak boşunadır. Bir bilgi işlem müdürü veya danışman bu kavgayı kazanamaz. Bu kavgayı ancak genel müdür ya da yönetim kurulundan biri çözebilir.
İşte bu yüzden BI projelerinde ‘yönetici sponsoru’ denen rol ortaya çıkar. Sponsor, projeye bütçe veren kişi değildir yalnızca. Sponsor, veri sahipliği tartışmalarında son sözü söyleyen, bölümler arası direnci kıran, projenin önündeki bürokratik engelleri temizleyen üst düzey yöneticidir. Pratikte bu kişi genel müdür, CFO (mali işler direktörü) veya yönetim kurulu üyesi olabilir. Önemli olan unvan değil, şirkette gerçek karar gücüne sahip olmasıdır. Sponsor olmadan başlatılan BI projeleri, ilk ciddi veri anlaşmazlığında ya yavaşlar ya da tamamen durur.
Sponsorun devreye girmesi gereken anlar bellidir. Proje başlangıcında sponsor, hangi bölümlerin hangi verileri sisteme aktaracağını açıkça ilan eder ve buna herkesin uymasını bekler. Proje ortasında bir bölüm ‘biz bu veriye erişim vermeyiz’ dediğinde sponsor müdahale eder ve kararı netleştirir. Raporların ilk versiyonları hazırlandığında iki bölümün rakamları çeliştiğinde, sponsor hangi tanımın geçerli olduğuna karar verir. Bu kararlar olmadan proje sonsuz tartışma döngüsüne girer. Teknik ekip toplantıdan toplantıya koşar, hiçbir şey ilerlemez.
Pratik zorluklar da vardır. Türkiye’deki birçok şirkette genel müdür veya patron, bu tür projeleri ‘bilgi işlemin işi’ olarak görür ve uzak durur. ‘Siz halledin, ben sonuçları göreyim’ yaklaşımı yaygındır. Ama bu yaklaşım projeyi daha baştan zayıflatır. Sponsor sadece toplantılarda görünmekle kalmaz; proje ekibine ‘arkamda genel müdür var’ mesajını verir. Bu mesaj olmadan ekip, direnen bölüm müdürlerine karşı elini kolunu bağlı hisseder. Üstelik 2001 krizi sonrası bütçelerin daraldığı bu dönemde, BI gibi ‘hemen para getirmeyen’ projelere kaynak bulmak zaten güçtür. Sponsorun varlığı, projenin öncelik listesinde kalmasını da sağlar.
Bir BI veya veri ambarı projesine girişmeden önce kendinize şu soruyu sorun: ‘Bu projeyi sahiplenen, veri kavgalarını çözecek ve gerektiğinde bölüm müdürlerine ‘hayır’ diyebilecek bir üst yönetici var mı?’ Cevap ‘evet’ ise projeye devam edin. Cevap ‘hayır’ veya ‘belki’ ise önce o kişiyi bulun ve ikna edin. Teknik altyapıyı, yazılım seçimini, danışmanı sonra düşünürsünüz. Sponsor olmadan kurulan en iyi teknik sistem bile, ilk ciddi iç politika çatışmasında çöker. Bu işin teknik kısmı öğrenilebilir; ama şirkette kimsenin sahip çıkmadığı bir projeyi hayatta tutmak, hiçbir yazılımın çözemeyeceği bir sorundur.